Über LePASS
Die übergeordnete Zielsetzung des Forschungsvorhabens LePASS ist es, kleine und mittlere Unternehmen (KMU) im industriellen Service zu befähigen, ihre Leistungsfähigkeit im Sinne ihrer Produktivität zu steigern. Hierfür wird die Entwicklung eines reifegradbasierten Assessment-Tools angestrebt, das es kleinen und mittleren Dienstleistern sowie produzierenden Unternehmen, welche industrielle Services anbieten, befähigt, ihren Status quo hinsichtlich der Umsetzung von Lean-Service-Prinzipien zu bestimmen und aus den Ergebnissen unternehmensspezifische Verbesserungspotenziale abzuleiten.
Self Assessment
Lean Services Ordnungsrahmen
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Benchmarking
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Vielen Dank für Ihr Interesse!
Durch Beantwortung der folgenden 30 Fragen können Sie sich auf einfache Art und Weise einen Überblick über die Umsetzung der Lean-Services-Prinzipien in Ihrem Unternehmen verschaffen.
Nachdem Sie alle Fragen beantwortet haben, erhalten Sie unmittelbar eine Auswertung Ihrer Antworten im Vergleich zu den Antworten der anderen Teilnehmern.
Um die abgefragten Merkmale zu verdeutlichen, wird jede Frage anhand des Beispiels der Autowerkstatt illustriert.
Durch Beantwortung der folgenden 30 Fragen können Sie sich auf einfache Art und Weise einen Überblick über die Umsetzung der Lean-Services-Prinzipien in Ihrem Unternehmen verschaffen.
Nachdem Sie alle Fragen beantwortet haben, erhalten Sie unmittelbar eine Auswertung Ihrer Antworten im Vergleich zu den Antworten der anderen Teilnehmern.
Um die abgefragten Merkmale zu verdeutlichen, wird jede Frage anhand des Beispiels der Autowerkstatt illustriert.
Strategischen Nutzen definieren - Servicestrategie / Marktpositionierung
Beispiel Autowerkstatt
Die Werkstattkette bietet sämtliche Leistungen rund um Wartung und Reparatur von PKW an.
Sie differenziert sich vom Wettbewerb über ein preisgünstiges Angebot von Routineleistungen
und bietet spezielle Reparaturen vergleichsweise teuer an.
Die Werkstattkette bietet sämtliche Leistungen rund um Wartung und Reparatur von PKW an.
Sie differenziert sich vom Wettbewerb über ein preisgünstiges Angebot von Routineleistungen
und bietet spezielle Reparaturen vergleichsweise teuer an.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Die Servicestrategie wird in regelmäßigen Abständen überprüft und ggf. angepasst. Der Einfluss von Trends und Entwicklungen wird regelmäßig analysiert (Technologien, Sozioökonomische Entwicklungen, …).
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Die Definition der Servicestrategie basiert auf einer Analyse der strategischen Erfolgspositionen im Markt, es findet eine klare Abgrenzung vom Wettbewerb statt.
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Die Servicestrategie ist definiert, formalisiert und bei den Mitarbeitern aller Ebenen bekannt. Die Servicestrategie ist dabei integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie.
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Es existiert eine nicht formalisierte Strategie für den Service, die ausschließlich der Führungsebene bekannt ist.
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Es existiert keine Strategie für den Service.
Strategischen Nutzen definieren - Kernkompetenzen
Beispiel Autowerkstatt
Die Werkstatt hat spezielle Verfahren technisch weiterentwickelt, um die Prozesse effizienter zu machen, z. B. Reparatur von Steinschlägen. Die Werkstatt ist Partnerschaften mit großen KFZ-Versicherern eingegangen, um bestimmte Leistungen einfach abrechnen zu können und hat strategische Partnerschaften mit Karosseriebauern, Lackierern und Getriebespezialisten geschlossen.
Die Werkstatt hat spezielle Verfahren technisch weiterentwickelt, um die Prozesse effizienter zu machen, z. B. Reparatur von Steinschlägen. Die Werkstatt ist Partnerschaften mit großen KFZ-Versicherern eingegangen, um bestimmte Leistungen einfach abrechnen zu können und hat strategische Partnerschaften mit Karosseriebauern, Lackierern und Getriebespezialisten geschlossen.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Kernkompetenzen werden regelmäßig hinterfragt. Neue Kompetenzen werden ständig entwickelt und gesucht bzw. ergeben sich aus Leistungserbringung außerhalb der Kernkompetenzen
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Es findet eine bewusste Fokussierung auf die Kernkompetenzen statt,Kernkompetenzen werden gezielt weiterentwickelt und es werden strategische Partnerschaften zur Ergänzung des Kompetenzprofils eingegangen.
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Das Leistungsangebot ist abgestimmt auf die beherrschten Kernkompetenzen. Leistungen abseits der Kernkompetenzen werden bewusst mit dem Ziel der Entwicklung neuer Geschäftsbereiche erbracht. Nicht beherrschte Kompetenzen werden fremdvergeben.
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Es ist bekannt, welche Kompetenzen im Unternehmen beherrscht werden, das Leistungsangebot ist jedoch nicht konsequent auf das Kompetenzprofil abgestimmt.
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Die eigenen Kernkompetenzen sind nicht bekannt. Es findet keine Konzentration auf ausgewählte Leistungen statt.
Strategischen Nutzen definieren - Orientierung der Serviceziele
Beispiel Autowerkstatt
Die Werkstatt hat die Strategie sämtliche möglichen Leistungen am PKW anzubieten. Es muss beobachtet werden, welchen Prozentsatz der angefragten Leistungen an einem PKW die Werkstatt abdecken und direkt bearbeiten kann. Ein preisgünstiges Angebot von Routineleistungen setzt voraus, dass die Preise von Konkurrenten bekannt sind und unterboten werden. Mitarbeiter sind angehalten, weitere teurere Leistungen zu verkaufen.
Die Werkstatt hat die Strategie sämtliche möglichen Leistungen am PKW anzubieten. Es muss beobachtet werden, welchen Prozentsatz der angefragten Leistungen an einem PKW die Werkstatt abdecken und direkt bearbeiten kann. Ein preisgünstiges Angebot von Routineleistungen setzt voraus, dass die Preise von Konkurrenten bekannt sind und unterboten werden. Mitarbeiter sind angehalten, weitere teurere Leistungen zu verkaufen.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Die Abstimmung zwischen Servicezielen und strategischer Positionierung des Services wird regelmäßig überprüft und ggf. angepasst.
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Die Performance im Markt wird bei der Definition der eigenen Serviceziele berücksichtigt.
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Serviceziele werden systematisch auf Basis der strategischen Positionierung abgeleitet.
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Serviceziele orientieren sich an der strategischen Positionierung, sind aber nicht systematisch darauf abgestimmt.
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Serviceziele und strategische Positionierung sind nicht aufeinander abgestimmt.
Strategischen Nutzen definieren - Zieldefinition / -kommunikation
Beispiel Autowerkstatt
Meister und Mechaniker der Werkstatt werden daran gemessen, welchen Prozentsatz Kunden sie zufrieden stellen (Zielvorgabe bspw. 95%). Es gibt klare Zielvorgaben bezüglich der Dauer von Routineaufträgen, die den Mitarbeitern bekannt sind. Mitarbeiter haben konkrete Verkaufsziele/ Quoten, die sie erfüllen müssen (z.B. weitere 100€ Umsatz pro Standardleistung).
Meister und Mechaniker der Werkstatt werden daran gemessen, welchen Prozentsatz Kunden sie zufrieden stellen (Zielvorgabe bspw. 95%). Es gibt klare Zielvorgaben bezüglich der Dauer von Routineaufträgen, die den Mitarbeitern bekannt sind. Mitarbeiter haben konkrete Verkaufsziele/ Quoten, die sie erfüllen müssen (z.B. weitere 100€ Umsatz pro Standardleistung).
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Zielvorgaben werden regelmäßig geprüft und ggf. angepasst.
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Das Zielsystem für den Service ist mit konkreten Zielvorgaben operationalisiert (messbar), realistisch und terminiert (S.M.A.R.T).
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Die Ziele des Services sind formal dokumentiert, den Mitarbeitern aller Ebenen bekannt und werden von diesen akzeptiert.
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Die Ziele des Services sind vage bekannt, sie sind jedoch nicht formal dokumentiert.
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Es existiert kein Zielsystem für den Service, an dem sich die Leistungen orientieren.
Strategischen Nutzen definieren - Definiertes Serviceportfolio
Beispiel Autowerkstatt
Die Werkstatt hat ein klar strukturiertes Leistungsportfolio mit den Hauptkategorien Wartungsleistungen, Reparaturleistungen und Fahrzeugpflege. Sämtliche Leistungen in diesen Kategorien sind klar beschrieben bzgl. der verwendeten Materialien und Hilfsstoffe, der Dauer und des Preises. Der Leistungskatlog kann durch jeden Mitarbeiter eingesehen werden.
Die Werkstatt hat ein klar strukturiertes Leistungsportfolio mit den Hauptkategorien Wartungsleistungen, Reparaturleistungen und Fahrzeugpflege. Sämtliche Leistungen in diesen Kategorien sind klar beschrieben bzgl. der verwendeten Materialien und Hilfsstoffe, der Dauer und des Preises. Der Leistungskatlog kann durch jeden Mitarbeiter eingesehen werden.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Das Serviceportfolio wird regelmäßig anhand der strategischen Positionierung überarbeitet (bereinigt oder ergänzt).
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Das angebotene Serviceportfolio ist eindeutig hinsichtlich des angebotenen Leistungsumfangs strukturiert.
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Das angebotene Serviceportfolio ist eindeutig dokumentiert, den Mitarbeitern aller Ebenen bekannt und wird nach außen kommuniziert.
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Das angebotene Serviceportfolio ist grundsätzlich definiert aber nicht eindeutig dokumentiert und kommuniziert.
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Das angebotene Serviceportfolio ist nicht eindeutig definiert.
Strategischen Nutzen definieren - Ausrichtung am Kundenbedürfnis
Beispiel Autowerkstatt
Das Feedback der Kunden wird nach jedem Auftrag eingeholt und ausgewertet. Kundebedürfnisse einzelner Kundengruppen werden mit speziellen Leistungen adressiert: Werkstatt bietet Abhol- und Lieferservice an für Berufstätige, Mietwagenbereitstellung für Pendler, Flottenmanagement für Unternehmen.
Das Feedback der Kunden wird nach jedem Auftrag eingeholt und ausgewertet. Kundebedürfnisse einzelner Kundengruppen werden mit speziellen Leistungen adressiert: Werkstatt bietet Abhol- und Lieferservice an für Berufstätige, Mietwagenbereitstellung für Pendler, Flottenmanagement für Unternehmen.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Das Serviceportfolio wird regelmäßig anhand der Marktanforderungen überarbeitet (bereinigt oder ergänzt). Zukünftige Kundenbedürfnisse werden regelmäßig analysiert.
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Das angebotene Serviceportfolio ist eindeutig hinsichtlich der Kundengruppen/Kundenbedürfnisse strukturiert.
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Die Kundenbedürfnisse sind bekannt und werden im Portfolio berücksichtigt. Es erfolgt keine explizite Zuordnung zu Kundengruppen.
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Die Kundenbedürfnisse sind nur vage bekannt, sie werden jedoch nicht systematisch im Serviceportfolio berücksichtigt.
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Die Bedürfnisse der Kunden sind nicht bekannt.
Leistungsprogramm strukturieren - Beschreibung von Teilleistungen
Beispiel Autowerkstatt
Die Werkstatt gliedert Leistungen in Teilleistungsmodule (Leistung Radwechsel entspricht Teilleistungen: Aufbocken des Fahrzeugs, Demontage der Räder, Montage der Räder…). Insbesondere Wartungsaufträge sind komplett modularisiert. Der Umfang jeder Teilleistung ist eindeutig beschrieben, z.B. beinhaltet die Demontage der Reifen ggf. auch deren Einlagerung in temperierte Räume für Fahrzeuge eines bestimmten Fuhrparks.
Die Werkstatt gliedert Leistungen in Teilleistungsmodule (Leistung Radwechsel entspricht Teilleistungen: Aufbocken des Fahrzeugs, Demontage der Räder, Montage der Räder…). Insbesondere Wartungsaufträge sind komplett modularisiert. Der Umfang jeder Teilleistung ist eindeutig beschrieben, z.B. beinhaltet die Demontage der Reifen ggf. auch deren Einlagerung in temperierte Räume für Fahrzeuge eines bestimmten Fuhrparks.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Die Aufgliederung und Beschreibung der Teilleistungen wird regelmäßig überprüft und ggf. an das aktuelle Leistungsangebot angepasst.
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Die angebotenen Leistungen sind anhand definierter Kriterien in angemessener Granularität aufgegliedert. Der Umfang der Teilleistungen ist eindeutig dokumentiert.
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Die angebotenen Leistungen sind grob gegliedert, die einzelnen Teilleistungen sind dokumentiert.
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Die angebotenen Leistungen sind grob gegliedert, die Gliederung folgt keiner Systematik. Es liegt keine Beschreibung der Teilleistungen vor.
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Die angebotenen Leistungen sind nicht in Teilleistungen gegliedert.
Leistungsprogramm strukturieren - Beschreibung von Abhängigkeiten
Beispiel Autowerkstatt
Abhängigkeiten zwischen Teilleistungen sind ermittelt und beschrieben (eine Lackierung des Kotflügels bedingt immer auch seine Demontage). Cross-Selling-Potenziale sind identifiziert, beschrieben und werden von Mitarbeitern aktiv angeboten (z.B. der Verkauf von Scheibenwischern wenn ein Austausch der Scheibe vollzogen wird).
Abhängigkeiten zwischen Teilleistungen sind ermittelt und beschrieben (eine Lackierung des Kotflügels bedingt immer auch seine Demontage). Cross-Selling-Potenziale sind identifiziert, beschrieben und werden von Mitarbeitern aktiv angeboten (z.B. der Verkauf von Scheibenwischern wenn ein Austausch der Scheibe vollzogen wird).
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Die Abhängigkeitsbeschreibungen zwischen Teilleistungen werden regelmäßig überprüft und ggf. an das aktuelle Leistungsangebot angepasst.
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Abhängigkeiten zwischen Teilleistungen werden klassifiziert bzw. anhand Ressourcen-, Verhaltens-, Erfolgs- und Leistungsinterdependenzen bewertet.
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Abhängigkeiten zwischen Teilleistungen werden systematisch (z. B. in einer Matrix) erfasst und dokumentiert.
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Abhängigkeiten zwischen Teilleistungen sind nur vage bekannt und nicht formal dokumentiert.
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Abhängigkeiten zwischen Teilleistungen sind nicht bekannt.
Leistungsprogramm strukturieren - Standardisierung von Teilleistungen
Beispiel Autowerkstatt
Ähnliche Teilleistungen werden standardisiert, z.B. Scheibenwechsel des Typs A, B & C erfordern alle dieselbe Arbeitsschrittfolge sowie gleiche Ressourcen. Die Leistung Scheibenwechsel wird als Arbeitspaket definiert, standardisiert und bepreist.
Ähnliche Teilleistungen werden standardisiert, z.B. Scheibenwechsel des Typs A, B & C erfordern alle dieselbe Arbeitsschrittfolge sowie gleiche Ressourcen. Die Leistung Scheibenwechsel wird als Arbeitspaket definiert, standardisiert und bepreist.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Standardisierungspotenziale von Teilleistungen werden regelmäßig überprüft und Standards werden ggf. angepasst.
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Alle angebotenen Leistungen sind standardisiert oder bewusst als individuelle Leistungen kategorisiert.
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Teilleistungen werden basierend auf einer systematischen Analyse der Standardisierungspotenziale definiert, ähnliche Leistungen werden zu einem Standard zusammengefasst.
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Einige Teilleistungen werden standardisiert, dies erfolgt aber auf keiner systematischen Basis.
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Es findet keine Berücksichtigung der Standardisierungspotenziale von Teilleistungen statt.
Leistungsprogramm strukturieren - Definition der Modulstruktur
Beispiel Autowerkstatt
Teilleistungen in der Werkstatt werden nach Abhängigkeiten zu Modulen geclustert, z.B. Auspuffreparatur, Unterbodenversiegelung etc. benötigen alle die Hebebühne als Ressource. Die Modulstruktur wird regelmäßig angepasst, neue Leistungsangebote werden sofort in den entsprechenden Modulen berücksichtigt, z.B. werden nun auch Achsvermessungen angeboten, die ebenfalls die Hebebühne als Ressource benötigen.
Teilleistungen in der Werkstatt werden nach Abhängigkeiten zu Modulen geclustert, z.B. Auspuffreparatur, Unterbodenversiegelung etc. benötigen alle die Hebebühne als Ressource. Die Modulstruktur wird regelmäßig angepasst, neue Leistungsangebote werden sofort in den entsprechenden Modulen berücksichtigt, z.B. werden nun auch Achsvermessungen angeboten, die ebenfalls die Hebebühne als Ressource benötigen.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Die Modulstruktur wird regelmäßig geprüft und ggf. angepasst.
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Alle Teilleistungen werden zu Modulen geclustert, die Modulstruktur ist vollständig dokumentiert.
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Teilleistungen werden teilweise zu Modulen geclustert, es gibt eine systematische Vorgehensweise und entstehende Schnittstellen werden definiert.
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Teilweise werden Teilleistungen zu Modulen kombiniert. Dies erfolgt auf keiner systematischen Basis.
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Es existiert keine systematische Modulstruktur für das Leistungsprogramm.
Leistungsprogramm strukturieren - Konfigurationsrestriktionen
Beispiel Autowerkstatt
Bereitstellung detaillierter Informationen zu möglichen und ausgeschlossenen Kombinationen von Leistungen, z.B. beinhaltet ein „Urlaubs-Check“- Angebot immer die Basisleistungen Reifendruckprüfung, Ölwechsel und Verschleißteilprüfung. Optional können Ersatzreifen gekauft werden. Untersagt ist die zusätzliche Durchführung von Scheibenwechseln, da diese in der Terminkoordination auf einer anderen Linie geplant werden und Terminkonflikte entstehen.
Bereitstellung detaillierter Informationen zu möglichen und ausgeschlossenen Kombinationen von Leistungen, z.B. beinhaltet ein „Urlaubs-Check“- Angebot immer die Basisleistungen Reifendruckprüfung, Ölwechsel und Verschleißteilprüfung. Optional können Ersatzreifen gekauft werden. Untersagt ist die zusätzliche Durchführung von Scheibenwechseln, da diese in der Terminkoordination auf einer anderen Linie geplant werden und Terminkonflikte entstehen.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Konfigurationsrestriktionen werden regelmäßig geprüft und ggf. angepasst.
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Kombinationsver- und -gebote werden auf Basis technisch-funktionaler und wirtschaftlicher Aspekte vollständig definiert.
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Kombinationsver- und -gebote sind weitgehend definiert. Es werden Basis- und optionale Services unterschieden.
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Die Konfiguration von Leistungsvarianten aus Modulen erfolgt auf Basis persönlicher Erfahrungswerte einzelner Mitarbeiter.
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Kombinationsver- und -gebote von Modulen sind nicht bekannt.
Leistungsprogramm strukturieren - Variantenkonfiguration
Beispiel Autowerkstatt
Die Werkstatt stellt den Mitarbeitern unmittelbare und standortübergreifende Informationen zu den Preisen der zusammengestellten Varianten bereit, z.B. Preis X für Montage Kotflügel und Lackierung in rot, Preis Y für Montage Kotflügel und Lackierung in schwarz. Ein automatisierter Variantenkonfigurator gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit optionale Services zu einem Modul hinzu zu buchen, z.B. die Installation eines Getränkewärmers zum Modul „Wintercheck“.
Die Werkstatt stellt den Mitarbeitern unmittelbare und standortübergreifende Informationen zu den Preisen der zusammengestellten Varianten bereit, z.B. Preis X für Montage Kotflügel und Lackierung in rot, Preis Y für Montage Kotflügel und Lackierung in schwarz. Ein automatisierter Variantenkonfigurator gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit optionale Services zu einem Modul hinzu zu buchen, z.B. die Installation eines Getränkewärmers zum Modul „Wintercheck“.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Es existiert ein Leistungskonfigurator, der entweder direkt durch den Kunden bedient werden kann oder der dem Vertrieb als Hilfsmittel dient. Der Konfigurator gibt unmittelbar Rückmeldung bzgl. Umsetzbarkeit und Preis der Konfiguration.
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Die Effekte jeder möglichen Variantenkombination können vorab (mit geringem Aufwand) ermittelt werden.
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Es existieren Referenzvarianten, für die die entstehenden Effekte definiert sind.
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Durch Variantenkombinationen entstehende Effekte werden auf Basis von persönlichen Erfahrungswerten kalkuliert, es gibt kein systematisches Vorgehen.
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Durch Variantenkombinationen entstehende Effekte (interne Aufwände, Preise, Rentabilität) sind vorab nicht bekannt.
Leistungserbringung gestalten - Standardisierter Wertstrom
Beispiel Autowerkstatt
Die hinter den Leistungen liegenden Prozesse sind umfangreich standardisiert (z.B. die Reparatur einer Kfz-Scheibe von der Kontaktaufnahme des Kunden bis hin zur Rechnungsbegleichung). Für jeden Prozess existieren Vorgaben für Zeit, Kosten und Qualität. Qualitätsziele können beim Schweißen eines Auspuffs z.B. Nahtqualität, Verzug, akustische Schadensbehebung etc. sein.
Die hinter den Leistungen liegenden Prozesse sind umfangreich standardisiert (z.B. die Reparatur einer Kfz-Scheibe von der Kontaktaufnahme des Kunden bis hin zur Rechnungsbegleichung). Für jeden Prozess existieren Vorgaben für Zeit, Kosten und Qualität. Qualitätsziele können beim Schweißen eines Auspuffs z.B. Nahtqualität, Verzug, akustische Schadensbehebung etc. sein.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Abweichungen von Vorgaben werden analysiert und Optimierungsmaßnahmen werden abgeleitet.
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Für alle wiederkehrenden Prozesse sind quantitative Vorgaben bezüglich Zeit, Kosten und Qualität definiert, Standards werden erfüllt. Vorgaben für ad-hoc Prozesse werden aus standardisierten Referenzprozessen abgeleitet und angepasst.
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Der Wertstrom ist definiert. Für alle Prozesse existieren Standards, die größtenteils erfüllt werden.
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Der Wertstrom ist nicht definiert. Für einige Hauptprozesse bzw. Prozesse mit besonderer wirtschaftlicher Relevanz existieren Standards.
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Der Wertstrom ist nicht definiert, es existieren keine Prozessstandards.
Leistungserbringung gestalten - Einbindung von Subunternehmen
Beispiel Autowerkstatt
Alle Prozesse zur Beschaffung, Koordination und Abrechnung von durch Subunternehmen erbrachten Leistungen sind dokumentiert und standardisiert (Autoverleiher sendet für jeden Reparaturauftrag automatisch Leihangebot für Kunden). Subunternehmen schaffen Service-Mehrwert, z.B. Unfallinstandsetzung durch Karosseriebauer und direkt auch Lackierung in Originalfarbe durch Lackierunternehmen. Leistungen von Subunternehmen werden mittels eines Bewertungssystems überwacht (z.B. die Reparatur eines Steinschlags hinsichtlich Preis, Zeit und Qualität).
Alle Prozesse zur Beschaffung, Koordination und Abrechnung von durch Subunternehmen erbrachten Leistungen sind dokumentiert und standardisiert (Autoverleiher sendet für jeden Reparaturauftrag automatisch Leihangebot für Kunden). Subunternehmen schaffen Service-Mehrwert, z.B. Unfallinstandsetzung durch Karosseriebauer und direkt auch Lackierung in Originalfarbe durch Lackierunternehmen. Leistungen von Subunternehmen werden mittels eines Bewertungssystems überwacht (z.B. die Reparatur eines Steinschlags hinsichtlich Preis, Zeit und Qualität).
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Subunternehmen werden systematisch bewertet und sind in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess des eigenen Unternehmens involviert.
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Beschaffung, Koordination, Kontrolle sowie Abrechnung von durch Subunternehmen erbrachten Leistungen folgt einem systematischen Management.
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Die Integration von Subunternehmen ist im Wertstrom inkl. standardisierter Schnittstellen definiert. Subunternehmen werden auf Basis definierter Kriterien ausgewählt (Fremdfirmenmanagement).
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Die Koordination der Zusammenarbeit erfolgt einzelfallspezifisch. Es wird mit einigen wenigen Unternehmen kooperiert und es erfolgt keine systematische (benchmarkorientierte) Auswahl.
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Die Auswahl und Einbindung von Subunternehmen folgt keiner definierten Systematik, häufig kommt es zu Koordinationsproblemen in der Zusammenarbeit.
Leistungserbringung gestalten - Qualitative Kapazitätsdimensionierung (Art der Ressourcen/Mitarbeiterqualifikation)
Beispiel Autowerkstatt
Die Werkstatt orientiert sich mit ihrer Kapazitätsplanung an der aktuellen Servicestrategie und räumt z.B. für Reifenwechsel saisonale Zusatzkapazitäten frei. Da die Werkstatt die Strategie verfolgt sehr schnell und flexibel Kundenwünsche zu erfüllen und z.B. verspricht defekte Scheiben innerhalb von einer Stunde auszutauschen, stehen immer gesonderte maschinelle Ressourcen und Mitarbeiter bereit, die spontane Aufträge sofort erledigen.
Die Werkstatt orientiert sich mit ihrer Kapazitätsplanung an der aktuellen Servicestrategie und räumt z.B. für Reifenwechsel saisonale Zusatzkapazitäten frei. Da die Werkstatt die Strategie verfolgt sehr schnell und flexibel Kundenwünsche zu erfüllen und z.B. verspricht defekte Scheiben innerhalb von einer Stunde auszutauschen, stehen immer gesonderte maschinelle Ressourcen und Mitarbeiter bereit, die spontane Aufträge sofort erledigen.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Die Systematik wird regelmäßig überprüft und ggf. angepasst bzw. ergänzt.
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Es werden regelmäßig Soll- und Ist-Profile erhoben, analysiert und Maßnahmen abgeleitet (kontinuierliche und systematische Weiterbildung).
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Die Auswahl maschineller Ressourcentypen und von Fachkräften sowie deren Weiterbildung folgt einer Systematik (z. B. Qualifikationsmatrix) und basiert auf der Servicestrategie.
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Die Auswahl maschineller Ressourcentypen und von Fachkräften sowie deren Weiterbildung erfolgt auf Basis persönlicher Erfahrungswerte einzelner Mitarbeiter.
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Die Auswahl maschineller Ressourcentypen und von Fachkräften sowie deren Weiterbildung folgt keiner Systematik.
Leistungserbringung gestalten - Quantitative Kapazitätsdimensionierung (Ressourcenumfang)
Beispiel Autowerkstatt
Die qualitativen Anforderungen an die Kapazitäten (Qualifikation der Mitarbeiter, Funktionen der Betriebsmittel) werden systematisch bestimmt. Da bspw. nur Autos der Marke Mercedes betreut werden, ist auch nur ein bestimmtes Gerät zum Auslesen von Fahrzeugdaten notwendig und nicht viele verschiedene. Die Werkstatt stellt systematisch fest, ob die Kapazitäten den Qualitätsanforderungen gerecht werden. Für Mitarbeiter existiert z.B. eine Qualifikationsmatrix als Tool zum Soll-Ist-Abgleich für verschiedene Anforderungsprofile der Werkstatt.
Die qualitativen Anforderungen an die Kapazitäten (Qualifikation der Mitarbeiter, Funktionen der Betriebsmittel) werden systematisch bestimmt. Da bspw. nur Autos der Marke Mercedes betreut werden, ist auch nur ein bestimmtes Gerät zum Auslesen von Fahrzeugdaten notwendig und nicht viele verschiedene. Die Werkstatt stellt systematisch fest, ob die Kapazitäten den Qualitätsanforderungen gerecht werden. Für Mitarbeiter existiert z.B. eine Qualifikationsmatrix als Tool zum Soll-Ist-Abgleich für verschiedene Anforderungsprofile der Werkstatt.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Im Rahmen der quantitativen Dimensionierung der Ressourcen gesammelte Erfahrungen werden für die Optimierung der Methodik genutzt.
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Die quantitative Dimensionierung der Ressourcen wird durch ein IT-System unterstützt und wird konsequent auf die Servicestrategie ausgerichtet.
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Personelle und maschinelle Ressourcen werden anhand einer Methodik proaktiv dimensioniert, die Dimensionierung orientiert sich an der Servicestrategie.
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Die quantitative Dimensionierung personeller und maschineller Ressourcen erfolgt auf Basis persönlicher Erfahrungswerte einzelner Mitarbeiter.
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Die quantitative Dimensionierung personeller und maschineller Ressourcen folgt keiner Systematik.
Leistungserbringung gestalten - Leistungskalkulation/ Aufwandstransparenz
Beispiel Autowerkstatt
Die Rentabilität eines Auftrags wird über Vor- und Nachkalkulation bestimmt und kontrolliert und lässt auch Rückschlüsse auf eine Gruppe von Aufträgen zu (bspw. für alle Wartungsaufträge des gesamten Standorts innerhalb des letzten Quartals). Kostenarten sind gegliedert und dienen als Berechnungsgrundlage zur Servicepreiskalkulation.
Die Rentabilität eines Auftrags wird über Vor- und Nachkalkulation bestimmt und kontrolliert und lässt auch Rückschlüsse auf eine Gruppe von Aufträgen zu (bspw. für alle Wartungsaufträge des gesamten Standorts innerhalb des letzten Quartals). Kostenarten sind gegliedert und dienen als Berechnungsgrundlage zur Servicepreiskalkulation.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Soll-Ist-Abweichungen in der Nachkalkulation werden systematisch erfasst und Maßnahmen (z. B. Anpassung der Soll-Kosten, Optimierung der Verfahren, etc.) werden abgeleitet.
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Die Aufwände der Teilleistungen sind nach Kostenarten gegliedert (Lohn, Material, Fremdleistungen, etc.), die Kostentreiber sind bekannt. Alle Aufträge werden auf Basis von Ist-Daten nachkalkuliert.
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Für alle angebotenen Teilleistungen sind die Aufwände bekannt und im IT-System dokumentiert.
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Angebote und Kostenvoranschläge erfolgen auf Basis persönlicher Erfahrungswerte einzelner Mitarbeiter.
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Die Aufwände der Leistungen werden nicht vorkalkuliert, Kostentreiber sind nicht bekannt.
Leistungserbringung gestalten - Kundennutzentransparenz
Beispiel Autowerkstatt
Es wird der Nutzen einer Leistung für den Kunden quantitativ ermittelt. Beispielsweise wurde der finanzielle Nutzen der Übernahme des Fuhrparkmanagements für den Kunden errechnet und ein entsprechendes Angebot entwicklet.
Es wird der Nutzen einer Leistung für den Kunden quantitativ ermittelt. Beispielsweise wurde der finanzielle Nutzen der Übernahme des Fuhrparkmanagements für den Kunden errechnet und ein entsprechendes Angebot entwicklet.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Bislang unbekannte Nutzenpotenziale werden analysiert und zur Optimierung der Leistungsgestaltung verwendet.
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Der beim Kunden erzielte Nutzen kann basierend auf einer Kalkulation quantitativ erfasst werden.
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Es ist bekannt, welchen Nutzen (qualitativ) die Serviceleistungen beim Kunden stiften (z.B. welche Prozesse werden unterstützt?, wo werden Kosten gespart?, etc.), die Ergebnisse fließen in die Preisgestaltung ein.
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Der Nutzen des Kunden ist vage bekannt, es findet keine systematische Analyse des Kundennutzens statt.
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Es ist nicht bekannt, welchen Nutzen der Kunde aus den Leistungen zieht.
Prozesse synchronisieren - Segmentierung/Klassifizierung
Beispiel Autowerkstatt
Segmentierung von Aufträgen entsprechend des Auftragstyps (z.B. Reparatur, Wartung,…), entsprechend Komplexität, Dauer und Vorhersagbarkeit. So werden langfristig planbare, wenig komplexe Wartungsaufträge kurzer Dauer von kurzfristigen, anspruchsvollen Reparaturaufträgen unterschieden, die in ihrem zeitlichen Umfang stark variieren. Mitarbeiter und Ressourcen werden dementsprechend auf verschiedenen Auftragslinien eingeplant.
Segmentierung von Aufträgen entsprechend des Auftragstyps (z.B. Reparatur, Wartung,…), entsprechend Komplexität, Dauer und Vorhersagbarkeit. So werden langfristig planbare, wenig komplexe Wartungsaufträge kurzer Dauer von kurzfristigen, anspruchsvollen Reparaturaufträgen unterschieden, die in ihrem zeitlichen Umfang stark variieren. Mitarbeiter und Ressourcen werden dementsprechend auf verschiedenen Auftragslinien eingeplant.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Die Regeln sind kontextsensitiv, sie verändern sich in Abhängigkeit der Rahmenbedingungen.
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Die definierten Regeln umfassen quantitative Entscheidungsgrößen.
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Die Segmentierung und Einlastung der Aufträge erfolgt auf Grundlage von eindeutig definierten Regeln (z.B. bzgl. Ressourcennutzung; Pufferzeiten, etc.).
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Spezifische Eigenschaften von Aufträgen bzgl. ihrer Planbarkeit werden teilweise vom Planer auf Basis seiner Erfahrung intuitiv berücksichtigt.
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Alle Aufträge werden bei ihrer Einlastung in die Planung gleich behandelt.
Prozesse synchronisieren - Taktung
Beispiel Autowerkstatt
Die Werkstatt bietet standardisierte Reparaturslots an, die an die Kunden kommuniziert werden, um Wartezeiten zu reduzieren. Der Wechsel einer beschädigten Scheibe erfolgt im 1h-Takt, der an den Kunden kommuniziert wird. Der Kunde kann sich in Zeitslots einbuchen. Für die Ressourcenplanung der Werkstatt sind Zeitslots hilfreiche Synchronisationspunkte für z.B. Schichtwechsel oder Werkzeugaustausch.
Die Werkstatt bietet standardisierte Reparaturslots an, die an die Kunden kommuniziert werden, um Wartezeiten zu reduzieren. Der Wechsel einer beschädigten Scheibe erfolgt im 1h-Takt, der an den Kunden kommuniziert wird. Der Kunde kann sich in Zeitslots einbuchen. Für die Ressourcenplanung der Werkstatt sind Zeitslots hilfreiche Synchronisationspunkte für z.B. Schichtwechsel oder Werkzeugaustausch.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Bei Einlastung der Aufträge werden über den Befüllungsgrad des Takts Schwankungen in den Prozessdauern berücksichtigt. Die Taktung wird kontinuierlich überprüft und ggf. angepasst.
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Der Takt orientiert sich an der Nachfragemenge pro Periode durch den Kunden (Kundentakt). Unterschiedliche Auftragstypen werden durch die Einführung von synchronen Mikro- und Makrotakten berücksichtigt.
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Planung und Steuerung orientieren sich an einem festen Takt (zeitlichen Raster), ein Großteil der Prozesse hält den Takt ein.
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Notwendige Synchronisationspunkte zwischen den Mitarbeitern und zwischen Mitarbeiter und Kunde werden auftragsspezifisch abgestimmt.
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Es existieren keine Synchronisationspunkte zwischen den Mitarbeitern und dem Kunden.
Prozesse synchronisieren - Bedarfskoordination mit dem Kunden
Beispiel Autowerkstatt
Mit gewerblichen Kunden werden Verträge über das Fuhrparkmanagement geschlossen. Bedarfe für Wartungsaufträge und Fahrzeugumbauten werden langfristig abgestimmt.
Mit gewerblichen Kunden werden Verträge über das Fuhrparkmanagement geschlossen. Bedarfe für Wartungsaufträge und Fahrzeugumbauten werden langfristig abgestimmt.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Kurzfristige Nachfragen werden quantitativ analysiert, um zukünftige kurzfristige Kundenbedarfe vorhersagen und die Kapazitäten entsprechend anpassen zu können (Predictive Analytics).
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Es findet eine dynamische Abstimmung auf Basis von zustandsbasierten Analysesystemen statt (z. B. Condition Monitoring).
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Es findet regelmäßig eine Ermittlung zukünftiger Bedarfe mit den Kunden statt. Insbesondere mittelfristig vorhersehbare Aufträge werden frühzeitig eingeplant.
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Zukünftige Bedarfe des Kunden werden punktuell durch einzelne Mitarbeiter abgefragt, sind aber nicht zentral dokumentiert.
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Es findet kein Austausch mit dem Kunden über künftige Bedarfe statt.
Prozesse synchronisieren - Nachfragesteuerung/Yieldmanagement
Beispiel Autowerkstatt
Die Werkstatt bietet kostenlose saisonale Angebote an, um im Anschluss weitere Leistungen verkaufen zu können. Die Werkstatt bietet im Herbst kostenlose Lichtchecks an, um bereits Termine zum Reifenwechsel im Winter zu vereinbaren und Betreibermodelle für Fuhrparks, um Aufträge unabhängig vom Kunden planen zu können. Die Werkstatt hält eine Beteiligung an einer Autovermietungen, um diese als Nachfrager von Überkapazitäten zu nutzen.
Die Werkstatt bietet kostenlose saisonale Angebote an, um im Anschluss weitere Leistungen verkaufen zu können. Die Werkstatt bietet im Herbst kostenlose Lichtchecks an, um bereits Termine zum Reifenwechsel im Winter zu vereinbaren und Betreibermodelle für Fuhrparks, um Aufträge unabhängig vom Kunden planen zu können. Die Werkstatt hält eine Beteiligung an einer Autovermietungen, um diese als Nachfrager von Überkapazitäten zu nutzen.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Betreibermodelle ermöglichen die interne Steuerung der Nachfrage.
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Das Yieldmanagement basiert auf aktuellen Daten der Auftragsplanung. Die Kalkulation von rabattierten Preisen wird durch ein IT-System unterstützt.
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Ein Mechanismus zur Steuerung der Nachfrage auf Basis von finanziellen Anreizen (Yieldmanagement) ist im Unternehmen institutionalisiert.
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Kunden werden in Einzelfällen finanzielle Anreize gesetzt, um ihre Nachfrage zeitlich zu verlagern.
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Es findet keine aktive Steuerung der Nachfrage statt.
Prozesse synchronisieren - Quantitative Flexibilität der Ressourcen
Beispiel Autowerkstatt
Die Werkstatt nutzt Fuhrparks für Füllaufträge. Es existieren flexible Arbeitszeiten, Überstundenregelung, Stundenkontingente für Werkstattmitarbeiter und Zeitarbeiter werden eingesetzt. Die verschiedenen Standorte des Werkstattverbunds betreiben Ressourcenaustausch sowohl für Mitarbeiter als auch für Geräte. Nach Hagelschlag im Süden werden Mitarbeiter aus dem Norden für einige Zeit im Süden zur Scheibenmontage eingesetzt.
Die Werkstatt nutzt Fuhrparks für Füllaufträge. Es existieren flexible Arbeitszeiten, Überstundenregelung, Stundenkontingente für Werkstattmitarbeiter und Zeitarbeiter werden eingesetzt. Die verschiedenen Standorte des Werkstattverbunds betreiben Ressourcenaustausch sowohl für Mitarbeiter als auch für Geräte. Nach Hagelschlag im Süden werden Mitarbeiter aus dem Norden für einige Zeit im Süden zur Scheibenmontage eingesetzt.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Die Regeln zum Einsatz externer Ressourcen werden regelmäßig überprüft und ggf. angepasst
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Die Regeln zum Einsatz externer Ressourcen berücksichtigen die Auslastungssituation; alle Kooperationen sind vertraglich fixiert; der Kunde wird systematisch als potenzielle Ressource in der Leistungserstellung betrachtet
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Es existieren flexible Arbeitszeitmodelle (z. B. Arbeitszeitkonten); es gibt klar definierte Regeln, in welchen Fällen (z. B. besondere Nachfragespitzen) in welchem Ausmaß auf externe Ressourcen zurückgegriffen wird; es existieren teilweise vertraglich festgehaltene Kooperationen oder Rahmenverträge
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Es besteht die Möglichkeit Überstunden aufzubauen, in Ausnahmefällen (z. B. besondere Nachfragespitzen) wird auf externe Ressourcen zurückgegriffen; die Entscheidungsfindung und Auswahl findet fallspezifisch statt
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Die Mitarbeiter unterliegen zeitlich strengen Restriktionen; es besteht keine Möglichkeit, auf externe Ressourcen zurückzugreifen; der Kunde wird nicht als Ressource einbezogen
Prozesse synchronisieren - Qualitative Flexibilität der Ressourcen
Beispiel Autowerkstatt
Die Werkstatt bildet zusätzlich zu spezialisierten Mitarbeitern sogenannte „Springer“ aus, die sich einzig auf die Erledigung einfacher Wartungsaufträge konzentrieren. Die Werkstatt hält für Eilaufträge Personal mit verschiedenen Sonderqualifikationen bereit, das an den verschiedenen Standorten schnell und verlässlich Aufträge abwickeln kann. In Ort B muss die Hydraulik eines Busses repariert werden. Aus Ort A kommt hierfür ein Hydraulikspezialist.
Die Werkstatt bildet zusätzlich zu spezialisierten Mitarbeitern sogenannte „Springer“ aus, die sich einzig auf die Erledigung einfacher Wartungsaufträge konzentrieren. Die Werkstatt hält für Eilaufträge Personal mit verschiedenen Sonderqualifikationen bereit, das an den verschiedenen Standorten schnell und verlässlich Aufträge abwickeln kann. In Ort B muss die Hydraulik eines Busses repariert werden. Aus Ort A kommt hierfür ein Hydraulikspezialist.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Die definierten Qualifikationsstufen und -bereiche sowie die Regeln zum Einsatz externer Mitarbeiter werden regelmäßig überprüft und ggf. angepasst
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Die Qualifikation der Mitarbeiter folgt einer Systematik, die verschiedene Qualifikationsstufen und -bereiche beinhaltet; ein definierter Teil der Mitarbeiter ist somit flexibel einsetzbar
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Die Qualifikationen der Mitarbeiter sind zentral dokumentiert und ermöglichen eine schnelle Auswahl (Zuordnung) der Mitarbeiter; es gibt klar definierte Regeln, in welchen Fällen (Tätigkeiten) auf welche externen Ressourcen zurückgegriffen wird
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Mitarbeiter verfügen teilweise über Qualifikationen in mehreren Bereichen; eine Systematik liegt nicht vor; in Ausnahmefällen (z. B. Spezialqualifikation) wird auf externe Ressourcen zurückgegriffen; die Entscheidungsfindung und Auswahl findet fallspezifisch statt
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Die Mitarbeiter sind auf einen engen Anwendungsbereich eingeschränkt, die Qualifikationen der Mitarbeiter werden nicht zentral verwaltet
Perfektion anstreben - Kennzahlsystematik
Beispiel Autowerkstatt
In der Werkstatt werden systematisch Kennzahlen zur Abwicklung und Planung von Aufträgen erhoben. Der Servicemitarbeiter dokumentiert z.B. nach jedem Auftrag die Durchlaufzeit. Die Werkstatt ist sich bewusst über Wirkzusammenhänge. Sie kann z.B. den Einfluss der Mitarbeiterqualifikation auf die Auftragsdauer quantifizieren, welche wiederum die Kosten und damit den Preis entscheidend beeinflusst.
In der Werkstatt werden systematisch Kennzahlen zur Abwicklung und Planung von Aufträgen erhoben. Der Servicemitarbeiter dokumentiert z.B. nach jedem Auftrag die Durchlaufzeit. Die Werkstatt ist sich bewusst über Wirkzusammenhänge. Sie kann z.B. den Einfluss der Mitarbeiterqualifikation auf die Auftragsdauer quantifizieren, welche wiederum die Kosten und damit den Preis entscheidend beeinflusst.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Das Kennzahlsystem wird regelmäßig auf die strategischen Serviceziele angepasst; angenommene Wirkzusammenhänge werden kontinuierlich überprüft
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Alle verwendeten Kennzahlen stehen in einem logischen Zusammenhang; Wirkbeziehungen zwischen den Kennzahlen sind hergeleitet
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Kennzahlen werden auf allen relevanten Aggregations- bzw. Hierarchieebenen erhoben; die Kennzahlen stehen in Verbindung mit qualitativen Zielen
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Es werden Kennzahlen erhoben; die Auswahl der Kennzahlen basiert auf keiner Systematik; zwischen den Kennzahlen besteht kein Zusammenhang
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Im Service werden keine oder nur sehr sporadisch Kennzahlen erhoben
Perfektion anstreben - Kennzahlnutzung
Beispiel Autowerkstatt
Die Plandurchlaufzeit wird basierend auf der Dokumentation der Durchlaufzeiten durch den Servicemitarbeiter im Planungssystem angepasst. Auf Basis der von Kunden erteilten Reifenwechselaufträge im vergangenen Frühjahr betreibt die Werkstatt eine Kapazitätsanpassung im kommenden Frühjahr. Überkapazitäten werden abgebaut, Unterkapazitäten werden aufgestockt.
Die Plandurchlaufzeit wird basierend auf der Dokumentation der Durchlaufzeiten durch den Servicemitarbeiter im Planungssystem angepasst. Auf Basis der von Kunden erteilten Reifenwechselaufträge im vergangenen Frühjahr betreibt die Werkstatt eine Kapazitätsanpassung im kommenden Frühjahr. Überkapazitäten werden abgebaut, Unterkapazitäten werden aufgestockt.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Vorgabewerte werden regelmäßig überprüft und ggf. angepasst
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Die Steuerung des Services erfolgt durch einen Regelkreis, der auf regelmäßigen Soll-Ist-Vergleichen der Kennzahlen basiert; Wirkbeziehungen zwischen den Kennzahlen werden genutzt, um Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Die Kennzahlen werden durch Vorgabewerte vom Management für die Steuerung des Services genutzt
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Die Kennzahlen werden in unregelmäßigen Abständen geprüft; Rückschlüsse werden nur unsystematisch gezogen
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Die Kennzahlen werden nicht oder nur sehr sporadisch genutzt
Perfektion anstreben - Kontinuierliche Verbesserung der Leistungen
Beispiel Autowerkstatt
Die Werkstatt überprüft, ob ihre Leistungen den Kundenbedürfnissen bestmöglich entsprechen. Bietet sie einen „Reisecheck“ an, bei dem zusätzlich die Möglichkeit zum Kauf einer Dachbox angeboten wird, kann der Kundennutzen evtl. durch die Ergänzung um eine Vermietung der Dachboxen noch gesteigert werden.
Die Werkstatt überprüft, ob ihre Leistungen den Kundenbedürfnissen bestmöglich entsprechen. Bietet sie einen „Reisecheck“ an, bei dem zusätzlich die Möglichkeit zum Kauf einer Dachbox angeboten wird, kann der Kundennutzen evtl. durch die Ergänzung um eine Vermietung der Dachboxen noch gesteigert werden.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Leistungen werden kontinuierlich proaktiv weiterentwickelt und an sich wandelnde Bedürfnisse des Marktes angepasst
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Es existiert ein formalisierter Prozess zur kontinuierlichen Verbesserung; dieser umfasst bspw. ein Vorgehen zur Generierung, Bewertung und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Kundenbeschwerden und Rückmeldungen der Servicemitarbeiter werden gesammelt; Verbesserungen der Leistungen werden auf Basis dieser abgeleitet
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Die Weiterentwicklung der angebotenen Leistungen erfolgt unsystematisch, primär auf Drängen der Kunden
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Die angebotenen Leistungen werden nach ihrer Entwicklung nicht weiter verbessert
Perfektion anstreben - Taktung von Änderungen
Beispiel Autowerkstatt
Systematische Planung von Releases in Zentrale größerer Ketten; prototypische Umsetzung in einer Filiale, dann Roll-Out auf die restlichen; Einführung von Änderungen in allen Filialen zu definierten Zeitpunkten (Taktung). Das Serviceangebot „Frühjahrs-Check“ wird zwischen März und April in allen Filialen eingeführt, nachdem es im Vorjahr in drei Pilotfilialen in diesem Zeitraum eine besonders große Nachfrage nach diesem Service gab.
Systematische Planung von Releases in Zentrale größerer Ketten; prototypische Umsetzung in einer Filiale, dann Roll-Out auf die restlichen; Einführung von Änderungen in allen Filialen zu definierten Zeitpunkten (Taktung). Das Serviceangebot „Frühjahrs-Check“ wird zwischen März und April in allen Filialen eingeführt, nachdem es im Vorjahr in drei Pilotfilialen in diesem Zeitraum eine besonders große Nachfrage nach diesem Service gab.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Große Releases sind wiederum in mehrere kleinere Releases unterteilt, zu denen kleinere Änderungen in höherer Frequenz eingeführt werden können; Änderungen werden nach Umfang und Dringlichkeit klassifiziert. Die Systematik der Releases wird dem Kundenbedarf ständig angepasst
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Eine detaillierte Release-Planung wurde aufgesetzt; in dieser sind alle Zeitpunkte, zu denen Änderungen gebündelt eingeführt werden können, festgehalten
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Eine Service-Produkt-Roadmap wurde aufgesetzt, in der Änderungszeitpunkte und Produktneueinführungen langfristig geplant werden; Änderungen werden zum großen Teil auf Basis dieser Roadmap eingeführt
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Änderungen werden intuitiv zusammengefasst und gemeinsam umgesetzt
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Änderungen der Leistungen werden unsystematisch umgesetzt; häufig macht eine spätere Änderung eine frühere obsolet
Perfektion anstreben - Systematischer KVP
Beispiel Autowerkstatt
Die Werkstatt gibt Kunden verschiedene Möglichkeiten Anregungen zu übermitteln und führt hierfür auch eine Kunden-App ein. Die Werkstatt misst wie viele Zusatzleistungen verkauft werden konnten und wie hoch die Kundenzufriedenheit ist. Servicemitarbeiter diskutieren in geplanten Abständen Verbesserungen in der Serviceerbringung sowie den Nutzen angebotener Zusatzleistungen.
Die Werkstatt gibt Kunden verschiedene Möglichkeiten Anregungen zu übermitteln und führt hierfür auch eine Kunden-App ein. Die Werkstatt misst wie viele Zusatzleistungen verkauft werden konnten und wie hoch die Kundenzufriedenheit ist. Servicemitarbeiter diskutieren in geplanten Abständen Verbesserungen in der Serviceerbringung sowie den Nutzen angebotener Zusatzleistungen.
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Die kontinuierliche Verbesserung der Serviceorganisation wird mittels Kennzahlen oder einer Reifegradmethodik dokumentiert; an die Erreichung der Ziele ist ein Bonussystem für die Mitarbeiter geknüpft
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Der KVP wird durch sich regelmäßig treffende KVP-Teams mit verschiedenen Verantwortlichkeiten vorangetrieben; Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind jedem bekannt
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Es existiert ein institutionalisierter Prozess zur kontinuierlichen Weiterentwicklung der Serviceorganisation (KVP); Verantwortliche sind benannt; Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind nicht jedem bekannt
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Die Weiterentwicklung der Serviceorganisation (Mitarbeiterqualifikation, Prozessoptimierung, etc.) erfolgt unsystematisch
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Innerhalb der Serviceorganisation ist kein Verbesserungsprozess implementiert
Perfektion anstreben - Fehlerkultur
Beispiel Autowerkstatt
In der Werkstatt herrscht eine offene Fehlerkultur, in der Fehler nicht bestraft sondern für Verbesserungen genutzt werden (z.B. Montage der falschen Reifen beim Kunden führt zur Überlegung, wie es dazu kommen konnte und wie der Fehler in Zukunft systematisch vermieden werden kann)
In der Werkstatt herrscht eine offene Fehlerkultur, in der Fehler nicht bestraft sondern für Verbesserungen genutzt werden (z.B. Montage der falschen Reifen beim Kunden führt zur Überlegung, wie es dazu kommen konnte und wie der Fehler in Zukunft systematisch vermieden werden kann)
IST
SOLL
Stufe 5
Rückgekoppelter Prozess
Fehler werden als Möglichkeiten zur Verbesserung geschätzt; die positiven Effekte durch die neue Erkenntnis werden höher bewertet als die kurzfristigen Kosten durch den Fehler
Stufe 4
Quantitativer Prozess
Fehler werden systematisch dokumentiert; den Ursachen wird konsequent nachgegangen (z. B. 5W-Methode)
Stufe 3
Qualitativer Prozess
Bei Fehlern werden keine Schuldigen, sondern Lösungen gesucht; es wird zusammen an der Behebung des Problems gearbeitet
Stufe 2
Intuitiver Prozess
Mitarbeiter werden mit Fehlern alleine gelassen; es wird keine Ursachenforschung betrieben
Stufe 1
Chaotischer, ad hoc-Prozess
Fehler von Mitarbeitern werden bestraft; häufig werden Fehler deshalb vertuscht und die Ursachen bleiben unklar
Angaben zum Unternehmen
Sie sind nicht verpflichtet, Ihren Unternehmensnamen und Kontaktdaten offen zu legen, um die Ergebnisse einmalig einzusehen. Um nachträglich die Ergebnisse anfordern zu können, werden Ihre Kontaktdaten benötigt.
Unternehmen
Name
Email
Unternehmensgröße
1-10 Mitarbeiter
11-25 Mitarbeiter
26-50 Mitarbeiter
51-500 Mitarbeiter
501-2500 Mitarbeiter
> 2500 Mitarbeiter
Welcher Branche lässt sich der Service/die Instandhaltung Ihres Unternehmens zuordnen?
Automotive
Prozessindustrie
Consulting, Training
Elektronik
Energie
IT
Konsumgüter
Logistik
Luft- und Raumfahrt
Maschinen- und Anlagenbau
Medizintechnik
Andere
Wo würden Sie die Serviceausrichtung Ihres Unternehmens einordnen?
Service ausschließlich für eigene Produkte
Reiner Dienstleister
Service für eigene und fremde Produkte
Interne Serviceabteilung (z.B. Instandhaltung)
Auswertung
Auswertung: IST-SOLL-Vergleich
Ihre SOLL-Angaben
Ihre IST-Angaben
Strategischen Nutzen definieren
Leistungsprogramm strukturieren
Leistungserbringung gestalten
1.
Servicestrategie / Marktpositionierung
1.
Beschreibung von Teilleistungen
1.
Standardisierter Wertstrom
2.
Kernkompetenzen
2.
Beschreibung von Abhängigkeiten
2.
Einbindung von Subunternehmen
3.
Orientierung der Serviceziele
3.
Standardisierung von Teilleistungen
3.
Qualitative Kapazitätsdimensionierung
4.
Zieldefinition / -kommunikation
4.
Definition der Modulstruktur
4.
Quantitative Kapazitätsdimensionierung
5.
Definiertes Serviceportfolio
5.
Konfigurationsrestriktionen
5.
Leistungskalkulation/ Aufwandstransparenz
6.
Ausrichtung am Kundenbedürfnis
6.
Variantenkonfiguration
6.
Kundennutzentransparenz
Prozesse synchronisieren
Perfektion anstreben
1.
Segmentierung/Klassifizierung
1.
Kennzahlsystematik
2.
Taktung
2.
Kennzahlnutzung
3.
Bedarfskoordination mit dem Kunden
3.
Kontinuierliche Verbesserung der Leistungen
4.
Nachfragesteuerung/Yieldmanagement
4.
Taktung von Änderungen
5.
Quantitative Flexibilität der Ressourcen
5.
Systematischer KVP
6.
Qualitative Flexibilität der Ressourcen
6.
Fehlerkultur
Auswertung: Benchmarking
Durchschnitt der IST-Angaben aller (bisherigen) Studienteilnehmer
Ihre IST-Angaben
Strategischen Nutzen definieren
Leistungsprogramm strukturieren
Leistungserbringung gestalten
1.
Servicestrategie / Marktpositionierung
1.
Beschreibung von Teilleistungen
1.
Standardisierter Wertstrom
2.
Kernkompetenzen
2.
Beschreibung von Abhängigkeiten
2.
Einbindung von Subunternehmen
3.
Orientierung der Serviceziele
3.
Standardisierung von Teilleistungen
3.
Qualitative Kapazitätsdimensionierung
4.
Zieldefinition / -kommunikation
4.
Definition der Modulstruktur
4.
Quantitative Kapazitätsdimensionierung
5.
Definiertes Serviceportfolio
5.
Konfigurationsrestriktionen
5.
Leistungskalkulation/ Aufwandstransparenz
6.
Ausrichtung am Kundenbedürfnis
6.
Variantenkonfiguration
6.
Kundennutzentransparenz
Prozesse synchronisieren
Perfektion anstreben
1.
Segmentierung/Klassifizierung
1.
Kennzahlsystematik
2.
Taktung
2.
Kennzahlnutzung
3.
Bedarfskoordination mit dem Kunden
3.
Kontinuierliche Verbesserung der Leistungen
4.
Nachfragesteuerung/Yieldmanagement
4.
Taktung von Änderungen
5.
Quantitative Flexibilität der Ressourcen
5.
Systematischer KVP
6.
Qualitative Flexibilität der Ressourcen
6.
Fehlerkultur
Kontakt
Tobias Harland, M.Sc.
Wissenschaftlicher Mitarbeiter
0241- 47705 223
0163 - 4770505
Tobias.Harland@rwth-aachen.de
Wissenschaftlicher Mitarbeiter
0241- 47705 223
0163 - 4770505
Tobias.Harland@rwth-aachen.de
Dr. Philipp Jussen, Dr.-Ing.
Bereichsleiter DM
0241- 47705 202
Philipp.Jussen@rwth-aachen.de
Bereichsleiter DM
0241- 47705 202
Philipp.Jussen@rwth-aachen.de
Gefördert durch:
Das IGF-Vorhaben 17977 N der Forschungsvereinigung FIR e. V. an der RWTH Aachen wurde über die AiF im Rahmen des Programms zur Förderung der Industriellen Gemeinschaftsforschung (IGF) vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie aufgrund eines Beschlusses des Deutschen Bundestages gefördert.
Impressum
Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) e. V. an der RWTH Aachen
Campus-Boulevard 55
52074 Aachen
Tel. +49 241 47705-0
Fax. +49 241 47705-199
E-Mail: info@fir.rwth-aachen.de
Geschäftsführer:
Prof. Dr.-Ing. Volker Stich
Vertretungsberechtigter Vorstand:
Dipl.-Ing. Ingo Kufferath-Kaßner (Vorsitzender)
USt.-Ident.-Nr.: DE 121 684 389
Registergericht: Amtsgericht Aachen, Register-Nr.: VR1191
Urheberrecht:
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